Novo líder, novo humano
O futuro do trabalho exige líderes capazes de unir propósito e resultado, sensibilidade e estratégia, coragem e cuidado Por Maria Eliene Dalvi O novo líder é a expressão mais clara do novo humano. Em um mundo acelerado e cheio de incertezas, não basta dominar técnicas de gestão; é preciso desenvolver consciência, presença e maturidade emocional. O futuro do trabalho exige líderes capazes de unir propósito e resultado, sensibilidade e estratégia, coragem e cuidado. O novo humano entende que não existe performance sustentável sem bem-estar, nem equipes fortes sem vínculos de confiança. Ele se observa, se regula e se responsabiliza pelo impacto que produz. Já o novo líder nasce desse mesmo lugar interno: liderança se torna autoconsciência em prática. Ele deixa de comandar para facilitar, de controlar para inspirar, de impor para dialogar. Organizações que valorizam essa visão já perceberam que cultura saudável não é custo, é vantagem competitiva. Relações humanas fortalecidas geram inovação, pertencimento e continuidade. Nesse contexto, o novo líder atua como ponte entre técnica e humanidade, entre razão e sensibilidade, entre metas e significado. Ele cria ambientes onde pessoas podem existir inteiras, expressar ideias, errar, aprender e evoluir. Ele cuida da saúde emocional da equipe como parte da estratégia. Ele reconhece que cada decisão carrega impacto humano e que cada conversa pode fortalecer ou fragilizar relações. O novo humano busca coerência, propósito e significado. Ele entende que trabalho é espaço de crescimento, não apenas de entrega. Ele valoriza relações autênticas, ambientes seguros e culturas que sustentam pertencimento. Quando esses movimentos se encontram, nasce um profissional capaz de inspirar transformações reais. Nesse cenário de mudanças profundas, torna-se evidente que a principal competência do futuro será integrar inteligência emocional, visão sistêmica e consciência social. O novo líder reconhece que cada pessoa traz histórias e potências únicas, e que ignorar essa singularidade compromete resultados e relações. Ele pratica escuta ativa, estimula o diálogo e transforma divergências em aprendizado coletivo. O novo humano sabe que sua jornada interior influencia diretamente seu desempenho profissional. Ao investir em autoconhecimento, fortalece clareza, estabilidade interna e maturidade para lidar com pressões e incertezas. Empresas que incentivam esse desenvolvimento ampliam sua força cultural e capacidade de adaptação. Assim, o futuro do trabalho será moldado por líderes que se conhecem, se transformam e transformam o mundo ao seu redor. A evolução das organizações exige coragem para rever hábitos, abrir espaços de diálogo e permitir que a humanidade volte ao centro das decisões. Quando líderes e equipes caminham juntos nessa direção, o ambiente floresce, a confiança cresce e o propósito se torna real. Maria Eliene Dalvi é treinadora de bem-estar corporativo e diretora da ABRH-ES. Fonte: https://esbrasil.com.br/novo-lider-novo-humano/
Soft skills: as novas competências técnicas
Num mundo em que as máquinas aprendem rápido, o verdadeiro diferencial competitivo é ser humano Por Beatriz Passos Durante muito tempo, o mercado de trabalho valorizou quem dominava ferramentas, planilhas e processos. Hoje, o cenário mudou: saber fazer já não é o suficiente. Para se destacar, é preciso saber se conectar. Estamos em uma era em que a inteligência artificial executa tarefas com precisão, mas ainda não consegue lidar com algo essencial: as pessoas. E é justamente aí que entra o novo diferencial competitivo: as soft skills. Habilidades como empatia, escuta ativa, adaptabilidade, colaboração, comunicação assertiva e pensamento crítico, antes vistas como complementares, hoje são fundamentais para quem quer se destacar. Elas não são mais apenas um “plus”, mas competências essenciais para qualquer profissão. O curioso é que muitas pessoas ainda consideram “soft” aquilo que, na prática, é extremamente difícil de desenvolver. Afinal, é fácil treinar alguém para usar uma ferramenta ou operar uma máquina, mas formar um profissional que saiba lidar com pessoas, resolver conflitos e gerenciar suas próprias emoções é bem mais desafiador. Hoje, o mercado está repleto de profissionais tecnicamente competentes, mas que enfrentam dificuldades em se comunicar, pedir ajuda ou dar feedbacks de forma construtiva e empática. O resultado? Equipes descoordenadas, líderes sem capacidade de inspirar e empresas que perdem talentos por falta de humanidade e conexão genuína. Desenvolver soft skills é um processo contínuo e exige muito mais do que somente treinamentos. Exige autoconhecimento, humildade e prática diária. Não se trata apenas de aprender técnicas, mas de cultivar uma postura de abertura e aprendizado constante. É uma construção que nunca termina. As empresas que já entenderam a importância disso estão colhendo bons frutos: times mais engajados, lideranças mais conscientes e ambientes em que os erros são vistos como oportunidades de aprendizado, não como punições. Esse tipo de cultura organizacional é o que impulsiona a inovação e a evolução. Num mundo em que as máquinas aprendem rápido, o verdadeiro diferencial competitivo é ser humano. O futuro do trabalho não será dominado por quem sabe mais, mas por quem sabe se relacionar melhor, entender o outro e colaborar para o bem coletivo. E é essa habilidade que está se tornando cada vez mais escassa, e por isso, mais valiosa. Beatriz Passos é analista de negócios e voluntária da ABRH-ES Fonte: https://esbrasil.com.br/soft-skills-as-novas-competencias-tecnicas/
Saúde mental e financeira: o impacto invisível nas empresas
Cuidar da saúde mental e financeira não é apenas um gesto de empatia, é uma estratégia de negócio Por Eduarda Martins Falar sobre saúde mental nas empresas já não é novidade. Desde a pandemia, tornou-se evidente o quanto profissionais adoecem em silêncio. O que ainda recebe pouca atenção é a relação direta entre saúde mental e saúde financeira, duas dimensões que caminham juntas e influenciam o comportamento, as decisões e o desempenho no trabalho. Segundo a Pesquisa de Endividamento e Inadimplência do Consumidor (PEIC), realizada pela Confederação Nacional do Comércio (CNC), em julho de 2024, 78,1% das famílias brasileiras estavam endividadas e 29,8% tinham dívidas em atraso (CNC, 2024). Esses números representam mais do que falta de recursos, pois refletem noites mal dormidas, ansiedade constante e desgaste nas relações familiares e profissionais. Um colaborador que convive com a pressão das contas atrasadas carrega uma carga emocional que impacta diretamente sua concentração, sua tomada de decisão e sua percepção de segurança no trabalho. Quando a mente está em alerta, o corpo responde e o rendimento cai. Cria-se um ciclo silencioso em que as dificuldades financeiras agravam a saúde emocional e o sofrimento psíquico dificulta reorganizar as finanças. Durante muito tempo acreditou-se que problemas pessoais deveriam ficar fora do ambiente profissional. Essa fronteira não existe. Emoções, preocupações e dívidas atravessam a porta da empresa todos os dias. Profissionais mentalmente sobrecarregados apresentam maior risco de afastamentos, falhas operacionais e acidentes. Organizações que reconhecem essa realidade e acolhem seus times de forma integral fortalecem a cultura de cuidado e reduzem riscos. Ser líder nesse contexto significa enxergar o colaborador como um ser humano completo, com histórias, responsabilidades e desafios que ultrapassam o crachá. Criar espaços de escuta e confiança é essencial para que pedir ajuda não seja visto como fraqueza. Essa atitude humaniza as relações, fortalece vínculos e sustenta equipes mais engajadas, seguras e produtivas. Empresas que desejam evoluir nesse tema podem investir em programas de educação financeira, oferecer apoio psicológico, capacitar gestores para identificar sinais de sobrecarga e incluir os riscos psicossociais previstos na revisão da NR 01. Essas práticas reduzem absenteísmo, turnover e acidentes, promovendo um ambiente mais saudável e sustentável. Cuidar da saúde mental e financeira não é apenas um gesto de empatia, é uma estratégia de negócio. Em um mercado competitivo, olhar para as pessoas de forma integral é a chave para construir organizações fortes, humanas e preparadas para o futuro. O maior investimento que uma empresa pode fazer continua sendo o mesmo: cuidar de quem faz tudo acontecer, as pessoas. Eduarda Martins é psicóloga, consultora em saúde mental e financeira e voluntária da ABRH-ES. Fonte: https://esbrasil.com.br/saude-mental-e-financeira-o-impacto-invisivel-nas-empresas/
Gestão de pessoas no século XXI: entre tecnologia e humanização
O avanço tecnológico abriu portas para soluções que otimizam processos . Junto com essa revolução, surge um alerta: não podemos perder a humanização Por Mirella Leão A gestão de pessoas nunca foi tão desafiadora quanto atualmente. Se antes, o RH era visto como um setor meramente burocrático, hoje ele se tornou peça estratégica, essencial para conectar tecnologia, pessoas e resultados. O século XXI trouxe mudanças rápidas e constantes, como a transformação digital, o crescimento do trabalho remoto, a entrada de novas gerações no mercado e, principalmente, a necessidade de equilibrar performance e bem-estar. Esse cenário exige profissionais que compreendam que, para além de processos e métricas, o centro de tudo são as pessoas. O avanço tecnológico abriu portas para soluções que otimizam processos e fornecem inteligência às decisões de gestão. Sistemas de recrutamento baseados em inteligência artificial, ferramentas de análise de desempenho em tempo real, plataformas de engajamento e programas de monitoramento de clima organizacional são apenas alguns exemplos de como a tecnologia tem se tornado uma aliada indispensável para líderes e profissionais de gestão de pessoas. Ela permite identificar padrões, prever comportamentos e oferecer experiências personalizadas aos colaboradores. No entanto, junto com essa revolução, surge um alerta fundamental: não podemos perder a humanização. Pessoas não são apenas números em relatórios ou indicadores. Cada colaborador traz consigo histórias, emoções, expectativas e desafios pessoais que impactam diretamente seu desempenho e engajamento. Organizações que prosperam entendem que a tecnologia deve ser usada para ampliar a conexão humana, e não para substituí-la. Empresas que investem em escuta ativa, comunicação clara, cultura de confiança e programas de apoio emocional conseguem reter talentos e fortalecer equipes mais motivadas. Iniciativas como mentorias, programas de desenvolvimento individual e espaços de diálogo sobre saúde mental são exemplos práticos de como a humanização pode caminhar lado a lado com a tecnologia. Afinal, máquinas processam dados, mas só pessoas criam inovação, constroem relacionamentos sólidos e entregam experiências únicas, que se traduzem em resultados concretos. Mirella Leão é voluntária da ABRH-ES e consultora em Gestão de Pessoas Fonte: https://esbrasil.com.br/gestao-de-pessoas-no-seculo-xxi-entre-tecnologia-e-humanizacao/
Inteligência Positiva: 3 lições essenciais de liderança e carreira para sua mente jogar a favor
Em um cenário corporativo cada vez mais dinâmico, falar sobre bem-estar e resultados deixou de ser um luxo e virou uma estratégia de sobrevivência. Mas como, de fato, colocar a mente para trabalhar a nosso favor e não contra? Por Mirella Leão Foi esse o tema central em um dos episódios da ABRH Cast, que recebeu a especialista em Inteligência “Humorcional”, Mariana com Y, para falar sobre a força da Inteligência Positiva. A convidada compartilhou dicas valiosas sobre neurociência, bom humor e como líderes e RHs podem reprogramar a cultura organizacional a partir do autoconhecimento. Para quem busca elevar a performance e o bem-estar no trabalho, separamos 3 grandes aprendizados do episódio que devem ser colocados em prática hoje mesmo. Felicidade Não é Luxo, é Estratégia Ativa Muitos de nós vivemos presos entre o excesso de futuro (que gera ansiedade e estresse) e o excesso de passado (que gera tristeza e depressão). Segundo Mary, o ponto de virada é entender que a felicidade só acontece no agora. A metodologia Happy Thinking sugere que não basta desejar estar feliz; é preciso agir para trazer a mente para o presente. Por exemplo, quando o desafio é a ansiedade (o excesso de futuro), a estratégia é buscar um prazer imediato (como atividade física, uma pausa prazerosa ou um hobby rápido) para ancorar o cérebro no momento presente. Já para lidar com a tristeza (o excesso de passado), o caminho é focar em ações de gratidão ou tarefas que exijam sua presença consciente. No ambiente de trabalho, a felicidade deve ser tratada como um KPI de saúde e produtividade, exigindo um planejamento de atitudes para manter o equilíbrio emocional diário. Autoliderança: O Líder Precisa Estar Inteiro para Transbordar No RH, buscamos constantemente formas de capacitar líderes para motivar e engajar suas equipes. Contudo, a base de um multiplicador de felicidade é a autoliderança. A Mary é categórica: você não consegue cuidar de ninguém se não cuidar de si. O líder que não está “inteiro” ou se cuidando, irá transbordar o quê? O autocuidado não é uma despesa ou perda de tempo; é um investimento na sua capacidade de liderar. É fundamental que líderes e profissionais de RH priorizem o seu “CPF ” antes do “CNPJ”. Uma dica prática é: A primeira reunião do dia deve ser com você. Acorde, cuide-se, se abasteça, e só depois dedique-se aos outros. Essa consciência transforma a exaustão em energia sustentável. Autorresponsabilidade: Você Não Pode Carregar a Carga dos Outros A era dos “curadores” acabou, e chegamos à era dos curados. Isso significa que a maior contribuição que podemos dar ao nosso time e ao mundo é, primeiramente, estar bem. Um dos maiores desafios da vida profissional é a tendência de absorver os problemas e o mau humor alheio — o que a Mary brinca chamando de carregar o “saquinho de cocô” dos outros. A Autorresponsabilidade é a ferramenta que nos permite discernir: qual problema é meu e qual não é? Quando algo inesperado acontece ou você se sente atingido, pergunte: “O que eu posso fazer para resolver ou mudar a minha percepção sobre isso?” Se a resposta for “nada”, descarte o peso emocional e redirecione sua energia. O objetivo final não é brilhar para receber aplausos do ego, mas sim iluminar o caminho para que a sua equipe e as pessoas ao seu redor encontrem o próprio bem-estar, a partir da sua autenticidade e consciência. Mirella Leão é voluntária na diretoria de conteúdo da ABRH-ES.
Carisma na liderança: diferencial que engaja, inspira e transforma
Mais do que um dom, o carisma é uma habilidade que pode e deve ser desenvolvida Por Fabiana Pedrosa Vivemos um tempo em que a tecnologia evolui em ritmo acelerado, transformando modelos de negócio, processos e até mesmo as formas de trabalho. Em meio à expansão da inteligência artificial, da automação e dos ambientes híbridos, surge uma questão central: como manter a conexão genuína entre líderes e equipes? Ter uma liderança carismática pode ser uma das saídas. Quando falamos de carisma, muitas vezes pensamos em simpatia ou popularidade. Mas, no contexto da liderança, o carisma vai além: trata-se da capacidade de gerar confiança, transmitir segurança e inspirar pessoas. Um líder carismático não é apenas aquele que “cativa”, mas aquele que desperta nas pessoas o desejo de colaborar, crescer e acreditar no propósito coletivo. O impacto do carisma dentro das organizações vai muito além da imagem pessoal do líder. Ele se traduz em práticas concretas da gestão de pessoas, tais como: engajamento, clima organizacional e performance. Em resumo, torna-se um multiplicador de resultados e une o que há de mais humano – a empatia e a conexão, às estratégias corporativas. Um dos maiores mitos sobre o carisma é tratá-lo como um dom inato. Na verdade, trata-se de um conjunto de habilidades que podem ser desenvolvidas como: comunicação inspiradora, linguagem corporal e autenticidade. Aqui entra um diferencial: o desenvolvimento da inteligência contextual. Ela permite que o líder compreenda em qual momento agir, de que forma comunicar e como adaptar seu estilo ao contexto da equipe e da organização. Se a tecnologia avança e transforma processos, o carisma representa aquilo que a máquina não substitui: a capacidade de conectar pessoas ao propósito. No futuro da gestão de pessoas, líderes carismáticos, com alta inteligência contextual, terão papel fundamental para atrair e reter talentos, conduzir transformações culturais e equilibrar performance e bem-estar, mostrando que resultados e cuidado podem caminhar juntos. O carisma não substitui competências técnicas, mas as potencializa. Ele é uma ponte que conecta estratégia e resultados às relações humanas que sustentam qualquer organização. Mais do que um dom, o carisma é uma habilidade que pode e deve ser desenvolvida. E quando aliado à inteligência contextual, transforma-se em um recurso humano autêntico, estratégico e capaz de gerar impacto real. Fabiana Pedrosa é especialista em gestão de pessoas e voluntária da ABRH-ES. Fonte: https://esbrasil.com.br/carisma-na-lideranca-diferencial-que-engaja-inspira-e-transforma/
Quando a espiritualidade inspira o comportamento humano
Quando valores espirituais guiam atitudes: a força da fé no trabalho e seu impacto em líderes e equipes Por Maria Eliene Dalvi O ambiente corporativo vive um tempo de intensas mudanças, marcado pela velocidade das informações e pela complexidade das relações. Nesse contexto, cresce a importância de cultivar um comportamento humano baseado em valores mais profundos. A espiritualidade — entendida não como religião, mas como a conexão com o sentido da vida — surge como fonte de inspiração para atitudes que impactam positivamente tanto as empresas quanto a sociedade. A espiritualidade no dia a dia não se limita a práticas individuais. Ela se manifesta,sobretudo, nas escolhas de comportamento: no cuidado com as palavras, na empatia, na escuta ativa e na construção de pontes ao invés de muros. Quando líderes e equipes compreendem que agir com consciência amplia vínculos e fortalece a confiança, nasce um ambiente mais humano e colaborativo. Nas organizações, esse comportamento inspirado pela espiritualidade tem efeito direto na comunicação. Falar com clareza, mas também com compaixão, transforma conversas em espaços de encontro. O diálogo deixa de ser apenas troca de informações e passa a ser fonte de bem-estar, equilíbrio e confiança – pilares de relações mais saudáveis e produtivas. Outro reflexo importante está no clima organizacional. Empresas que reconhecem seus colaboradores como pessoas integrais e não apenas como recursos constroem culturas mais leves e engajadoras. O senso de pertencimento cresce e, com ele, aumentam a motivação, a inovação e a retenção de talentos. Pesquisas já mostram que ambientes pautados pela confiança e pelo respeito geram melhores resultados a longo prazo. Na esfera social, os efeitos são igualmente relevantes. A espiritualidade lembra que cada gesto reverbera no coletivo. Um comportamento ético e compassivo pode desencadear redes de solidariedade e parcerias mais sustentáveis. Assim, atitudes individuais se tornam sementes de transformação coletiva. É essencial destacar que espiritualidade e profissionalismo não se excluem. Pelo contrário:quando o profissional age com integridade, respeitando valores pessoais e a dignidade do outro, entrega não apenas resultados técnicos, mas também promove bem-estar e equilíbrio. Esse é o diferencial de empresas que buscam construir resultados duradouros. Diante do crescimento dos desafios relacionados à saúde mental, incorporar a espiritualidade ao comportamento humano é um investimento em prevenção e qualidade de vida. Líderes que incentivam a autorreflexão, promovem pausas conscientes e valorizam a diversidade fortalecem equipes mais resilientes e conectadas ao propósito. Portanto, permitir que a espiritualidade inspire nosso modo de agir é reconhecer que cada comportamento pode carregar um sentido maior. Ao compreender que somos corresponsáveis pelo clima que ajudamos a criar, ampliamos nossa capacidade de gerar ambientes de confiança e bem-estar. Quando a espiritualidade guia as atitudes humanas, as empresas se tornam espaços mais saudáveis, a comunicação ganha autenticidade e a sociedade colhe os frutos de relações mais humanas e conscientes. Maria Eliene Dalvi é treinadora de bem-estar corporativo e diretora da ABRH-ES. Fonte: https://esbrasil.com.br/quando-a-espiritualidade-inspira-o-comportamento-humano/
Well-being nas organizações: aprendizados do ABRHCAST-ES
Nos últimos anos, falar sobre bem-estar envolve uma visão ampla e integrada sobre como as empresas cuidam das pessoas e como esse cuidado impacta diretamente no engajamento, na produtividade e nos resultados de longo prazo. Por Fabiana Pedrosa No episódio do ABRHCAST-ES*, realizado no ConexaH de junho deste ano, com nossa convidada especial de Portugal Daniela Lima, destacamos 3 aprendizados essenciais desse bate-papo. 1. Well-being organizacional vai além de ações pontuais Oferecer ginástica laboral, frutas na empresa ou eventos esporádicos não é suficiente para promover o bem-estar real. Para que o well-being funcione, é necessário integrá-lo à cultura organizacional, incorporando práticas sustentáveis e políticas contínuas. O bem-estar precisa estar integrado: que decisões, políticas de RH e práticas de liderança sustentem esse cuidado como padrão, não exceção. 2. Importância da abordagem holística e integrada É preciso olhar para o ser humano de forma integral, um programa de bem-estar não pode se limitar ao aspecto físico. Daniela destaca a importância de considerar também a saúde mental, as relações sociais e o propósito do trabalho. Esse olhar integral torna as iniciativas mais consistentes e adaptadas às necessidades reais dos colaboradores. 3. Bem-estar também é responsabilidade estratégica e de liderança Quando os líderes dão o exemplo, o discurso se transforma em prática. Ao valorizar equilíbrio, saúde emocional e confiança nas relações, eles legitimam as iniciativas e mostram que o bem-estar faz parte da estratégia organizacional: metas, indicadores, treinamento de liderança e alocação de recursos devem contemplar esse tema com seriedade. Esse alinhamento aumenta o engajamento e fortalece o senso de pertencimento. Promover o bem-estar não é uma moda corporativa, mas um compromisso estratégico. O episódio do ABRHCAST-ES reforça que empresas que colocam o cuidado com as pessoas no centro de sua cultura não apenas melhoram o clima interno, mas também constroem resultados sustentáveis. 👉 E você, como tem enxergado o tema do bem-estar na sua organização? Quer assistir o episódio do ABRH-ES Cast? É só clicar: https://youtu.be/y18sMvkEY5E?si=ujAbIc5O2xaj9lnK Fabiana Pedrosa é voluntária na ABRH-ES na diretoria de conteúdo.
O desafio da convivência entre gerações no trabalho
Como líderes podem transformar os desafios entre gerações em aprendizado, inovação e vantagem competitiva para as empresas Por Neidy Christo Nunca tivemos tantas gerações diferentes convivendo, ao mesmo tempo, dentro das organizações. Dos baby boomers até a geração Z, passando pelas gerações X e Y, cada uma traz consigo valores, expectativas, estilos de comunicação e formas de enxergar o trabalho. E essa diversidade, que muitas vezes é vista como desafio, pode se tornar uma imensa riqueza para as empresas, desde que a liderança saiba como transformar diferenças em aprendizado. Os baby boomers (nascidos entre 1946 e 1964) cresceram em um contexto de estabilidade e valorizam disciplina, hierarquia e lealdade às instituições. A geração X (1965-1980) carrega consigo a busca por independência e equilíbrio entre vida pessoal e profissional, tendo vivido a transição analógica-digital. Já a geração Y, ou millennials (1981-1996), cresceu em meio à tecnologia e tende a valorizar propósito, flexibilidade e aprendizado contínuo. Por fim, a geração Z (a partir de 1997) chega ao mercado de trabalho com uma mentalidade ainda mais conectada, imediatista, criativa e crítica em relação a alguns modelos engessados de gestão. Sabemos que o encontro dessas gerações pode gerar atritos. Baby boomers podem enxergar os mais jovens como impacientes; a geração Z pode considerar os mais velhos resistentes à inovação. As diferentes linguagens e expectativas também podem causar ruídos de comunicação, se não cuidarmos desse alinhamento. Mas, quando bem conduzida, essa diversidade se transforma em complementaridade. Afinal, equipes multigeracionais oferecem um repertório mais amplo de experiências, visões de mundo e formas de resolver problemas. E qual o papel da liderança nesse cenário? Primeiro, é essencial estimular o respeito às diferenças. Criar espaços de diálogo onde cada geração possa expressar suas percepções sem julgamento. Em segundo lugar, aproveitar os pontos fortes de cada grupo: a experiência e a visão estratégica dos mais experientes, combinadas com a energia, criatividade e domínio digital dos mais jovens. Além disso, líderes precisam adaptar a comunicação, entendendo que alguns preferem encontros presenciais e detalhados, enquanto outros são mais ágeis e diretos, usando canais digitais. Outra prática poderosa é incentivar a mentoria reversa, onde os mais jovens ensinam novas ferramentas e tendências aos mais experientes, enquanto aprendem com a vivência e maturidade deles. Esse tipo de troca fortalece laços, quebra preconceitos e cria um ambiente mais colaborativo e que traz ganhos para todos. No fim das contas, o desafio das gerações não é sobre “quem está certo”, mas sobre como todos podem aprender uns com os outros. Cabe ao líder enxergar além dos rótulos e cultivar a riqueza dessa convivência. E você? Tem valorizado a pluralidade de gerações na sua equipe como fonte de conflito ou como fonte de potência? Neidy Christo presidente da ABRH-ES, doutoranda em Administração e Consultora em Desenvolvimento Humano. Fonte: https://esbrasil.com.br/o-desafio-da-convivencia-entre-geracoes-no-trabalho/
Setembro Amarelo e o trabalho: como cuidar da mente todos os dias
Setembro Amarelo reforça que cuidar da mente todos os dias é, antes de tudo, um compromisso consigo mesmo Por Neidy Christo O Setembro Amarelo nos lembra da importância de falarmos sobre saúde mental e prevenção ao suicídio. Mas, mais do que um mês de campanhas, esse é um chamado para uma prática diária: cuidar da nossa mente. E, como passamos boa parte da vida no trabalho, é fundamental olhar para como nossas rotinas profissionais impactam diretamente o nosso bem-estar emocional. Cuidar da saúde mental no trabalho não é luxo, é necessidade. Quando negligenciada, abre espaço para o estresse crônico, para o esgotamento e até para quadros mais graves, como o burnout. O ambiente corporativo pode ser um espaço de realização e pertencimento, mas também pode se tornar fonte de adoecimento. A diferença está em como cada um de nós, gestores, equipes e empresas, se posiciona diante desse desafio. O primeiro passo é aprender a ouvir os sinais do nosso corpo e da nossa mente. Cansaço que não passa, falta de motivação, irritabilidade constante ou dificuldade de concentração não são frescura, são alertas. Respeitar pausas, dormir bem e manter hábitos de autocuidado precisam ser prioridade. No dia a dia, pequenas práticas fazem grande diferença: organizar prioridades em vez de tentar abraçar tudo de uma vez; impor limites saudáveis, dizendo “não” quando necessário; buscar conexões genuínas com colegas, que são fonte de apoio nos momentos de pressão. Relações positivas no trabalho reduzem o estresse e fortalecem a resiliência. As empresas também têm um papel essencial. Criar ambientes de segurança psicológica, oferecer canais de escuta, valorizar o equilíbrio entre vida pessoal e profissional e promover diálogos abertos sobre saúde mental são atitudes que salvam. Já nós, líderes, quando damos o exemplo — respeitando limites, incentivando pausas e valorizando o bem-estar, abrimos espaço para que nossas equipes façam o mesmo. Cuidar da mente todos os dias é, antes de tudo, um compromisso consigo mesmo. Significa entender que produtividade real só existe quando há equilíbrio, e que ninguém precisa enfrentar seus desafios sozinho. Pedir ajuda é coragem, não fraqueza. O Setembro Amarelo é um lembrete poderoso, mas a saúde mental não pode ficar restrita a um mês. Ela deve estar presente em nossas escolhas, em nossas rotinas e em nossas relações, dentro e fora do trabalho. E você: o que tem feito diariamente para que sua vida profissional seja também um espaço de cuidado e não de adoecimento? Neidy Christo é presidente da ABRH/ES, doutoranda em Administração e Consultora em Desenvolvimento Humano. Fonte: https://esbrasil.com.br/setembro-amarelo-e-o-trabalho/
Por que ainda é tão desafiador ser uma liderança feminina nos dias de hoje?
Ser uma liderança feminina continua sendo desafiador, e não por falta de competência, mas por um conjunto de barreiras culturais Por Neidy Christo É curioso (e inquietante) perceber que, mesmo com tantos avanços conquistados pelas mulheres nas últimas décadas, ainda seja necessário justificar, explicar ou provar porque estar em posições de liderança é um direito — e não um favor — para nós. Ser uma liderança feminina continua sendo desafiador, e não por falta de competência, mas por um conjunto de barreiras culturais, estruturais e simbólicas que persistem no imaginário corporativo. A mulher que lidera ainda carrega o peso do olhar duplo: ao mesmo tempo em que se espera dela uma performance impecável, também se cobra delicadeza, controle emocional e postura “adequada” — como se fôssemos avaliadas o tempo todo com uma régua diferente. Quando somos firmes, somos vistas como duras. Quando demonstramos emoção, somos frágeis. Quando somos assertivas, somos autoritárias. E assim, vamos equilibrando expectativas, tentando caber em moldes que não foram feitos para nós. Além disso, muitas de nós enfrentam a sobrecarga invisível. Liderar no trabalho, gerenciar uma casa, cuidar da família, lidar com culpas (que, muitas vezes, não deveriam ser nossas) e ainda encontrar tempo para si mesma. Muitas vezes, a conta não fecha e ainda assim seguimos, porque desistir não é opção. Mas é justamente nesse cenário que reside nossa força. As mulheres que ocupam espaços de liderança hoje não estão apenas abrindo caminhos para si, mas também pavimentando possibilidades para outras que virão. E, mais do que nunca, precisamos apoiar umas às outras. Precisamos verdadeiramente aprender que sororidade não é discurso, é estratégia de sobrevivência e crescimento. Na prática, há caminhos que podem (e devem) ser fortalecidos: buscar redes de apoio, investir em autoconhecimento, dizer “não” quando for necessário, compartilhar experiências, ocupar espaços com coragem, mesmo que com medo, e, acima de tudo, liderar com autenticidade, sem tentar imitar modelos que não nos representam. Empresas também precisam fazer sua parte. Avaliar critérios de promoção, repensar políticas de equidade, promover lideranças mais diversas e, principalmente, ouvir as mulheres. Criar ambientes onde possamos ser inteiras e não apenas parte de um estereótipo, é urgente! Ser uma liderança feminina hoje ainda é desafiador. Mas é também necessário, potente e transformador. E, apesar dos obstáculos, seguimos abrindo portas, construindo pontes e mostrando, com resultados, que lugar de mulher é onde ela quiser, inclusive, no topo. E você? Está contribuindo para um ambiente onde mulheres possam liderar com liberdade ou apenas tolerando sua presença onde deveriam ser celebradas? Neidy Christo é presidente da ABRH/ES, doutoranda em Administração e Consultora em Desenvolvimento Humano Fonte: https://esbrasil.com.br/por-que-ainda-e-tao-desafiador-ser-uma-lideranca-feminina-nos-dias-de-hoje/
Liderar é ensinar: por que a liderança educadora é o novo norte das organizações
O líder educador também precisa ser um energizador. A liderança educadora exige uma coragem rara: a de renunciar ao controle para gerar potência coletiva Por Luciana Roberty Vivemos um tempo em que a autoridade já não se impõe – ela se conquista. Como líder, tenho presenciado essa transição se acelerar. As equipes de hoje não se movem mais por hierarquia, mas por propósito. E, diante disso, uma pergunta inevitável tem guiado minha trajetória: como líderes podem não só influenciar, mas de fato educar? A resposta começa com uma virada de chave: todo líder precisa ser um educador. Essa não é apenas uma frase de efeito. É uma urgência estratégica, profundamente detalhada no mais recente Dossiê da revista HSM Management, que apresenta a ascensão da chamada liderança educadora – um modelo de atuação que vai além de resultados e controle, e se ancora na transformação real de pessoas. Durante décadas, fomos treinados a “gerenciar” pessoas: planejar, monitorar, corrigir. Mas no mundo figital (físico + digital + social), esse modelo perdeu a efetividade. Os desafios são mais complexos, e nenhuma liderança dará conta sozinha. Precisamos de times autônomos, criativos e conectados com o propósito. E para isso, o líder precisa criar condições para o outro aprender e se desenvolver. Esse é o novo papel: menos comando, mais confiança; menos cobrança, mais clareza; menos transação, mais transformação. Isso exige que nós, líderes, estejamos dispostos a algo que nem sempre é confortável: olhar para dentro e reaprender a liderar. Educar, nesse contexto, não é “dar aula”. É praticar microgestos, escutar com atenção, dar feedback de verdade, construir um espaço seguro onde o erro vira aprendizado. É ajudar o colaborador a entender seus próprios movimentos de carreira, como propõe o modelo Jobs To Be Done (Horn & Moesta), e impulsionar seu desenvolvimento mesmo que isso signifique vê-lo crescer além da nossa área. Sim, educar é perder para ganhar: perdê-lo como subordinado, ganhá-lo como legado. O líder educador também precisa ser um energizador. Num mundo em que 54% dos líderes relatam esgotamento (McKinsey, 2024), nosso papel é também manter acesa a chama da motivação. Isso passa por conexão emocional, autenticidade e empatia – palavras que não eram comuns nos conselhos de administração há 10 anos, mas hoje definem a sustentabilidade das equipes. E, se você é líder, pense: quanto do seu tempo hoje é dedicado a desenvolver pessoas? Quanto da sua energia está comprometida com o crescimento do outro? O quanto sua presença diária inspira, acolhe e ensina? A liderança educadora exige uma coragem rara: a de renunciar ao controle para gerar potência coletiva. Que possamos liderar menos com fórmulas prontas e mais com propósito. Porque liderar, no fim das contas, é ensinar a aprender. E essa é a maior herança que podemos deixar. Luciana Roberty é gestora de pessoas, especialista em educação, jornalista e voluntária da ABRH-ES Fonte: https://esbrasil.com.br/liderar-e-ensinar-por-que-a-lideranca-educadora-e-o-novo-norte-das-organizacoes/
Autoliderança: a competência-chave para um mundo em transformação
A autoliderança convida à reflexão sobre os papéis que exercemos nas diferentes áreas da vida — profissional, familiar, social, espiritual, emocional e física Por Maria Eliene Dalvi Vivemos um tempo de profundas transformações — sociais, tecnológicas, econômicas e humanas. As organizações estão sendo desafiadas a se reinventar, e os profissionais a se redescobrirem. Nesse cenário em constante movimento, uma competência desponta como essencial: a autoliderança. Mais do que uma habilidade, a autoliderança é uma postura de vida. Trata-se da capacidade de se conhecer, de gerir as próprias emoções, de fazer escolhas conscientes e de agir com responsabilidade diante dos desafios. É o oposto da reatividade: é a arte de responder ao mundo com presença, clareza e intenção. Mas autoliderar-se exige algo ainda mais profundo: autoconhecimento. Significa ter coragem para olhar para dentro, enfrentar suas sombras, identificar crenças limitantes e trabalhar padrões que sabotam seus próprios resultados. É nesse mergulho interno que nasce o verdadeiro poder de transformação. Ao reconhecer e compreender suas emoções, suas reações automáticas e suas histórias internas, o profissional deixa de operar no piloto automático e começa a fazer escolhas mais conscientes. Ele aprende a desenvolver um mindset de crescimento, no qual os erros são vistos como oportunidades de aprendizado e cada desafio se torna uma chance de evolução. Além disso, a autoliderança convida à reflexão sobre os papéis que exercemos nas diferentes áreas da vida — profissional, familiar, social, espiritual, emocional e física. Liderar-se é equilibrar esses papéis com clareza e responsabilidade, entendendo que o bem-estar integral vem do alinhamento entre o que se faz, o que se sente e o que se deseja construir. Nesse processo, ferramentas como o planejamento estratégico pessoal tornam-se grandes aliadas. Ao estabelecer metas coerentes com seus valores e propósito, o indivíduo se posiciona como protagonista da própria história, tomando decisões com mais consciência e ampliando sua realização em todas as esferas da vida. No ambiente corporativo, líderes que exercem autoliderança inspiram mais confiança, criam segurança psicológica e fomentam culturas organizacionais mais humanas. São líderes que escutam com empatia, agem com coerência e promovem ambientes onde o desempenho e o bem-estar caminham juntos. Estamos diante de uma nova era, onde o técnico precisa caminhar lado a lado com o humano. A inteligência de dados precisa ser complementada com a inteligência do coração. E, para isso, o primeiro passo é olhar para dentro. E talvez a mais importante das competências seja justamente essa: liderar a si mesmo com consciência, integridade e propósito — em cada escolha, em cada passo, em cada instante. Maria Eliene Dalvi é treinadora de bem-estar corporativo e diretora da ABRH-ES Fonte: https://esbrasil.com.br/autolideranca-a-competencia-chave-para-um-mundo-em-transformacao/
O mercado está pronto, mas cadê os jovens?
A maioria dos jovens não está em busca de enriquecimento rápido. Eles querem ser ouvidos, aprender com autonomia e fazer algo significativo Por Suzana Carneiro Nos últimos anos, o mercado de trabalho brasileiro tem enfrentado um paradoxo silencioso: mesmo com vagas abertas, programas de inclusão e oportunidades de capacitação, muitas empresas têm dificuldades para atrair jovens para o primeiro emprego. Mas o problema não está apenas na falta de preparo técnico está, principalmente, na falta de interesse. Essa realidade desconcerta empresários, educadores e profissionais de RH. Afinal, por que tantos jovens, mesmo diante da escassez de oportunidades, não se engajam nas que existem? A resposta pode estar menos na desmotivação e mais na desconexão com os modelos tradicionais de trabalho. Rotular essa geração como “preguiçosa” ou “acomodada” é ignorar o contexto em que ela cresceu. Muitos jovens da chamada Geração Z vivenciam pressões intensas: instabilidade social, crises econômicas, mudanças climáticas, hiperexposição nas redes sociais e, ainda, a ausência de perspectivas reais sobre o futuro. Eles não se interessam por qualquer vaga; buscam propósito, autonomia e respeito. Rejeitam ambientes engessados, lideranças autoritárias e empresas que ainda veem o trabalho como punição, e não como desenvolvimento. Outro ponto relevante é que muitos processos seletivos estão ultrapassados. Entrevistas frias, exigência de “postura profissional” sem acolhimento, ambientes tóxicos e jornadas inflexíveis acabam afastando os jovens talentos. A maioria dos jovens não está em busca de enriquecimento rápido. Eles querem ser ouvidos, aprender com autonomia e fazer parte de algo significativo. No entanto, muitas empresas continuam oferecendo cargos sem clareza de função, sem trilhas de crescimento e com pouca escuta ativa. O profissional de Recursos Humanos tem hoje um papel estratégico na transformação dessa realidade. O primeiro passo é abandonar estigmas e criar processos mais humanos, empáticos e inclusivos. RHs que acolhem e escutam conseguem conectar melhor o jovem ao ambiente de trabalho. Algumas ações práticas que podem fazer a diferença. Substituir entrevistas tradicionais por dinâmicas de escuta ativa e rodas de conversa é uma delas. Também saem na frente, empresas que criam trilhas de desenvolvimento reais, com acompanhamento e orientação para o jovem; e capacitam líderes para atuar como mentores e educadores, que valorizam o erro como parte natural do processo de aprendizagem. A juventude brasileira não está desinteressada. Está, sim, mais consciente, exigente e crítica e com toda razão. Essa geração quer trabalhar, mas não quer se perder em ambientes sem propósito, sem diálogo e sem evolução. O desafio do primeiro emprego não se limita à oferta de vagas. Está, sobretudo, na qualidade do ambiente que oferecemos para esses novos profissionais. É hora de repensar o que significa “dar uma chance”, porque essa chance só será real se vier acompanhada de respeito, acolhimento e desenvolvimento. Suzana Carneiro é especialista em gestão de pessoas e voluntária da ABRH-ES Fonte: https://esbrasil.com.br/o-mercado-esta-pronto-mas-cade-os-jovens/
Autenticidade lidera: por que o futuro precisa de líderes reais
Se há algo que o futuro do trabalho nos pede, é essa nova liderança: mais humana, mais verdadeira e mais conectada com pessoas reais Por Neidy Christo Vivemos uma época em que discursos prontos, máscaras de perfeição e poses ensaiadas já não convencem mais. As pessoas, especialmente as novas gerações, querem se conectar com o que é verdadeiro. E isso vale para marcas, projetos e, principalmente, para pessoas. Por isso, mais do que nunca, o futuro precisa de líderes reais. Líderes que liderem com autenticidade. Durante muito tempo, o ideal de liderança esteve associado à figura infalível, distante, controladora. Mas esse modelo está ruindo e com razão. Hoje, os ambientes que prosperam são aqueles liderados por pessoas que não têm medo de mostrar vulnerabilidade, que assumem o que sabem (e o que ainda não sabem), que escutam mais do que falam e que se posicionam com clareza e coerência. Autenticidade, nesse contexto, não é dizer tudo o que se pensa sem filtro, nem agir com impulsividade. Ser autêntico(a) é ter consciência de quem se é — com valores claros, uma comunicação alinhada com esses valores e coragem para se mostrar com humanidade. É liderar com verdade, com presença e com congruência. No dia a dia das organizações, lideranças autênticas constroem relações de confiança. E onde há confiança, há diálogo, colaboração e espaço para inovação. Equipes que se sentem seguras para serem quem são se arriscam mais, compartilham ideias e aprendem com mais liberdade. Isso tem impacto direto nos resultados — e no clima organizacional. Ser um(a) líder autêntico(a), no entanto, exige trabalho interno. É preciso fazer as pazes com a própria história, reconhecer as próprias limitações e estar disposto(a) a evoluir continuamente. É um processo que passa pelo autoconhecimento, pela escuta ativa, pela empatia e pela disposição de se comunicar de forma transparente, sem jogos ou estratégias de manipulação. E não, autenticidade não é incompatível com autoridade. Pelo contrário. A verdadeira autoridade vem do exemplo, da coerência entre o que se diz e o que se faz, da postura ética e da firmeza com sensibilidade. Líderes que se mostram reais não perdem força, pelo contrário, ganham respeito. Por isso, se há algo que o futuro do trabalho nos pede, é essa nova liderança: mais humana, mais verdadeira e mais conectada com pessoas reais. E eu te convido a refletir: Você está liderando a partir do que esperam de você ou a partir de quem você realmente é? A resposta pode transformar não só a sua liderança, mas o impacto que você deixa no mundo. Neidy Christo é presidente da ABRH/ES, doutoranda em Administração e Consultora em Desenvolvimento Humano Fonte: https://esbrasil.com.br/autenticidade-lidera-por-que-o-futuro-precisa-de-lideres-reais/
Quando o preconceito silencioso impacta pessoas, empresas e resultados
É sobre construir empresas onde todas as pessoas, independentemente de suas características ou limitações, possam se sentir capazes para colaborar Por Beethoven Brasileiro A diversidade se tornou um dos pilares das empresas inovadoras e competitivas. Ainda há, no entanto, uma barreira invisível que segue pouco debatida e gera impactos diretos no trabalho, na saúde mental dos colaboradores e, consequentemente, nos resultados financeiros das organizações. Essa barreira é o capacitismo. O capacitismo é todo preconceito, discriminação e invisibilidade de pessoas com deficiência. Embora muitas empresas já discutam temas como gênero, raça e orientação sexual, a inclusão de pessoas com deficiência ainda enfrenta desafios estruturais, culturais e, principalmente, de atitude. Por meio de ações, piadas, olhares, julgamentos e até palavras do cotidiano o capacitismo é manifestado. Expressões como “dar uma de João sem braço”, “mais perdido do que cego em tiroteio” ou “você é demente” não são inofensivas. Elas reforçam estigmas e constroem ambientes hostis, ainda que de forma inconsciente. Essas práticas impactam diretamente a segurança psicológica e tendem a sufocar a criatividade, reduzir a colaboração e aumentar os níveis de estresse e adoecimento mental. Estudos reforçam isso. Segundo a pesquisa “The Diversity Bonus”, equipes diversas resolvem problemas complexos de forma mais eficaz do que grupos homogêneos. Relatório da McKinsey & Company mostra que empresas com diversidade de gênero são 25% mais propensas a terem uma lucratividade acima da média. Embora haja menos dados específicos sobre deficiência, o relatório “Getting to Equal 2020” da Accenture aponta que empresas líderes em inclusão de pessoas com deficiência obtêm uma receita 28% maior, têm o dobro da margem de lucro e 30% mais produtividade. Segundo o IBGE, mais de 18,6 milhões de brasileiros vivem com algum tipo de deficiência, representando cerca de 8,9% da população. Mesmo assim, essas pessoas enfrentam mais dificuldade para ingressar e se manter no mercado de trabalho. Empresas que investem em diversidade apresentam melhores resultados em inovação, clima organizacional e resultados financeiros. Ou seja, falar sobre capacitismo é mais do que um compromisso social, é uma estratégia de negócios. É sobre construir empresas onde todas as pessoas, independentemente de suas características ou limitações, possam se sentir capazes para colaborar, prosperar e ocupar cargos de gestão e liderança. Diversidade não é apenas um valor. É um motor de inovação, crescimento e sustentabilidade. Proporcionar segurança psicológica é o combustível para que essa diversidade floresça, gere impacto e transforme realidades dentro e fora das empresas. Beethoven Brasileiro é publicitário, pós-graduado em Diversidade e Práticas Inclusivas e voluntário da ABRH-ES Fonte: https://esbrasil.com.br/quando-o-preconceito-silencioso-impacta-pessoas-empresas-e-resultados/
Consciência: a nova inteligência para transformar pessoas e organizações
Para desenvolver essa nova inteligência, é preciso prática diária: silenciar para escutar a si, refletir antes de reagir Por Maria Eliene Dalvi Em tempos de mudanças intensas e complexas, a consciência tornou-se uma competência essencial. Mais do que conhecimento técnico ou experiência, o mundo pede presença, empatia, escolhas alinhadas aos valores e uma escuta que ultrapassa o óbvio. Ser consciente hoje é ser capaz de observar com profundidade o que sentimos, pensamos e fazemos. E, a partir disso, transformar. A consciência começa pelo autoconhecimento. Quando nos permitimos olhar para dentro; reconhecemos nossos padrões, compreendemos nossas emoções e ganhamos clareza para agir com mais equilíbrio. Saímos do piloto automático e nos tornamos protagonistas da nossa própria história. É nesse movimento que acessamos nosso verdadeiro poder: o de escolher com lucidez. Nas relações humanas, a consciência se traduz em escuta ativa, respeito às diferenças e empatia. É o que nos permite sair do julgamento e entrar no diálogo, enxergar o outro para além das aparências e compreender o impacto das nossas atitudes em todos os ambientes que habitamos, seja na família, no trabalho ou na sociedade como um todo. Relações conscientes geram vínculos mais saudáveis, sustentáveis e compassivos. No campo emocional, ser consciente é aprender a acolher as próprias dores sem se esconder delas. É transformar a reação impulsiva em resposta lúcida. É saber que inteligência emocional não é ausência de sentimentos, mas a maturidade de saber lidar com eles com sabedoria e presença. É também cultivar a autoaceitação como caminho de cura e expansão da consciência, reconhecendo que cada emoção nos ensina algo sobre quem somos e onde podemos crescer. Na liderança, a consciência é a ponte entre resultados e humanidade. Líderes conscientes não apenas entregam metas; eles inspiram, criam segurança psicológica, valorizam a escuta e cultivam uma cultura de confiança, pertencimento e bem-estar. São líderes que compreendem que o desenvolvimento humano é o alicerce da sustentabilidade organizacional. Eles integram razão e intuição, estratégia e sensibilidade, números e propósito. Para desenvolver essa nova inteligência, é preciso prática diária: silenciar para escutar a si, refletir antes de reagir, buscar feedbacks sinceros e assumir a responsabilidade de crescer sempre. É uma jornada contínua, que exige coragem para mudar, humildade para aprender e disposição para evoluir. Consciência é escolha. É a decisão de viver de forma mais presente, de construir relações mais autênticas e de liderar com propósito. Em um mundo cada vez mais veloz e automatizado, talvez o maior diferencial humano seja justamente esse: a capacidade de parar, sentir e escolher com clareza o próximo passo. E mais do que isso: transformar cada escolha em um ato consciente de evolução. Maria Eliene Dalvi é treinadora de bem-estar corporativo e diretora da ABRH-ES.
Adiamento de punições na gestão de riscos psicossociais
O principal objetivo do período educativo é estimular a prevenção e a gestão estruturada de riscos psicossociais, sem foco punitivo imediato Por Caio Kuster Em reunião com entidades empresariais, o Ministério do Trabalho, sob liderança do ministro Luiz Marinho, estabeleceu novas regras para implementação da NR-01, com foco em riscos psicossociais. A norma passa a vigorar em caráter educativo e informativo a partir de 26 de maio de 2025, abrindo um período de transição essencial para empresas de médio porte que desejam fortalecer o compliance trabalhista. Durante os 12 meses iniciais, não haverá autuação por infrações ligadas à Portaria 1419/24, criando um ambiente de amadurecimento e orientação. O momento pede antecipação, planejamento e integração entre áreas estratégicas, em especial Saúde e Segurança do Trabalho e Recursos Humanos. O principal objetivo do período educativo é estimular a prevenção e a gestão estruturada de riscos psicossociais, sem foco punitivo imediato. Isso permite que as empresas realizem um diagnóstico detalhado do ambiente organizacional, revisem procedimentos internos e se adaptem às exigências legais. O Ministério do Trabalho anunciará, em breve, um Guia Oficial sobre avaliação de riscos psicossociais e um manual da NR-01, que irão apoiar as empresas na criação de políticas personalizadas de saúde ocupacional e segurança. Este é o momento ideal para revisar e integrar as áreas de Saúde e Segurança do Trabalho e Recursos Humanos, envolvendo lideranças na construção de estratégias eficazes de avaliação e mitigação de riscos. Não há obrigatoriedade de contratação imediata de consultorias externas, permitindo o mapeamento interno dos fatores psicossociais, melhoria de processos e registro de iniciativas – tudo com foco em futura demonstração de conformidade. A adoção antecipada de medidas preventivas traz vantagem competitiva, elevando a produtividade, o engajamento e reduzindo o absenteísmo. Empresas que apostam em compliance e postura proativa consolidam reputação de resiliência e promovem ambientes de trabalho mais saudáveis. É fundamental acompanhar os comunicados oficiais do Ministério do Trabalho e registrar todas as adaptações implementadas. O monitoramento contínuo e a documentação das práticas adotadas promovem transparência e reduzem riscos jurídicos futuros. Ao final do período educativo, em maio de 2026, as empresas estarão melhor preparadas para cumprir integralmente a NR-01 e comprovar conformidade em eventuais fiscalizações. Em síntese: o novo cronograma de implementação da NR-01 representa uma oportunidade estratégica para evolução das práticas de compliance trabalhista e gestão de riscos psicossociais. O uso inteligente deste intervalo contribui para a construção de ambientes organizacionais mais seguros, saudáveis e alinhados com as exigências legais contemporâneas, promovendo não só conformidade, mas também desenvolvimento sustentável e fortalecimento institucional. Caio Kuster é advogado, diretor jurídico da ABRH-ES e especialista em Direito Empresarial Fonte: https://esbrasil.com.br/adiamento-de-punicoes-na-gestao-de-riscos-psicossociais/
Reflexões e Celebrações no Dia Internacional da Mulher
O dia 08 de março é um lembrete de que ainda há uma luta necessária pela ressignificação do papel e direitos da mulher, principalmente quando consideramos as interseccionalidades raça e classe, em nossa sociedade, mas também um dia para celebrar todas as vitórias conquistadas até aqui. A data reforça e valoriza tudo o que foi realizado por todas aquelas que foram às ruas nas décadas passadas, que acreditaram em um mundo de mais respeito, mais justo e proporcionaram às mulheres todos os direitos e acesso que podem usufruir nos dias atuais. E o que podemos fazer para continuar evoluindo nessas conquistas? Que tal começarmos por nos permitirmos ampliar o conhecimento sobre o tema e à reflexão por meio do entretenimento? Confira abaixo algumas sugestões de livros e filmes, para aproveitar este e os próximos dias com informação, relaxamento e diversão! Livros: Mulheres, Raça e Classe E eu não sou uma mulher? Vontade Inabalável – Os erros e acertos de uma executiva pioneira Minha história Deixe a peteca cair O que é empoderamento? Mulher, Sociedade e Vulnerabilidade Faça acontecer Filmes: Suprema (2019) Chega de Fiu-Fiu (2018) As sufragistas (2015) Olga (2004) Frida (2002) Feministas – O que elas estavam pensando (2018) A vida e história de Madam C.J. Walker (2020)
Diversidade e Inclusão: Avanços, Desafios e Perspectivas - 2ª Pesquisa 2022
Os resultados da 2ª pesquisa Diversidade & Inclusão: avanços, desafios e perspectivas apresentam um cenário desafiador e o quanto temos que avançar, com um esforço coletivo das empresas e das pessoas que a compõem, e, assim, possibilitar a construção de um ambiente de trabalho mais diverso e, principalmente, mais inclusivo. 34% das empresas capixabas pesquisadas ainda não discutem o tema e 45% fazem movimentos tímidos em prol da diversidade, com a realização de palestras pontuais, contratando profissionais de grupos de diversidade, discute internamente o tema e cumprindo a cota de Pessoas com Deficiência. Quer saber mais? Preparamos um infográfico com os principais resultados, clique aqui para baixar. A 2ª pesquisa foi realizada pela ABRH-ES no período de 9 a 27 de agosto de 2021, com a participação de 91 empresas capixabas, de 18 cidades. 62% tinham 100 ou mais empregados; 7%, de 50 a 99; 17%, de 10 a 49; e 14% até 9 empregados. Do total dos respondentes, 66% atuam na área de gestão de pessoas, sendo 37% generalistas, 20% que atuam em treinamento e desenvolvimento e 16% em recrutamento e seleção.